A atividade económica e social parou abruptamente em todo o mundo. Com ela, verificou-se a redução das emissões planetárias de gases com efeito de estufa (GEEs) e a melhoria da qualidade do ar nas grandes cidades. Neste momento, toda a atenção está focada, e bem, em combater a nova ameaça e a grande recessão que certamente se seguirá.

É fácil esquecer que, há poucos meses, o debate sobre as alterações climáticas, os seus impactos socioeconómicos e a resposta coletiva ao problema vinham ganhando força, em particular na Europa com o lançamento do Pacto Ecológico Europeu, que visa converter o combate às alterações climáticas no novo modelo de crescimento económico do continente.

A Organização Mundial de Meteorologia (WMO) estima que globalmente, este ano, as emissões de carbono sofram uma queda de cerca de 6%, face aos níveis de 2019, devido à pandemia. Contudo, assim que a economia recupere, a WMO prevê que estas voltem ao normal.

Este número pode até parecer reduzido, mas, na realidade, é bem significativo. As emissões têm vindo a crescer, sustentadamente, ano após ano, mesmo após o compromisso de redução de emissões no âmbito do Acordo de Paris. Ultrapassa a redução de cerca de 2% na crise financeira global de 2008-2009, imediatamente revertida em 2010, com a recuperação da economia.

De um modo geral, apenas durante grandes recessões tem sido possível observar reduções de emissões, mas sem conduzir a alterações sistemáticas no modo de funcionamento da economia. Pelo contrário, a recuperação económica tem historicamente acontecido com forte subida da produção e emissões, sacrificando as preocupações ambientais.

Os últimos dados da WMO publicados no passado dia 22 de abril, coincidindo com o 50º aniversário do Dia Mundial da Terra, indicam que os níveis de dióxido de carbono e outros GEEs atingiram níveis recorde em 2019 (WMO Global Climate 2015-2019 Report, 2020). Em comparação com os cinco anos imediatamente anteriores, os últimos cinco anos (2015-2019) viram um aumento continuado nas emissões e um acelerar da sua concentração na atmosfera. O problema do aquecimento global tem vindo a acelerar, atingindo um novo pico nos últimos cinco anos, os mais quentes desde que existem registos.

Espera-se que a tendência continue. Os GEEs ficam na atmosfera e nos oceanos ao longo de séculos. Por isso, as alterações climáticas vão manter-se, independentemente de qualquer queda temporária nas emissões. A não ser que o mundo as consiga mitigar tal conduzirá a problemas de saúde persistentes, insegurança alimentar, incapacidade de alimentar a população mundial crescente e cada vez maiores impactos na economia.

Também a poluição atmosférica está entre os principais fatores de risco de morte em todo o mundo. É reconhecida há muito como aumentando a probabilidade de desenvolvimento de doenças cardíacas, doenças respiratórias crónicas, infeções pulmonares e cancro. Em 2017, a poluição do ar foi o quinto maior fator de risco de mortalidade no mundo e foi associada a cerca de cinco milhões de mortes globalmente (State of Global Air, 2019).

Em média, a poluição do ar reduziu a esperança média de vida em um ano e oito meses em todo o mundo, um impacto global que rivaliza com o do tabagismo. Isso significa que uma criança que nasce hoje morrerá, em média, 20 meses mais cedo do que seria esperado na ausência de poluição do ar. Mais de 90% das pessoas em todo o mundo vivem em áreas em que a concentração de poluição excede as Diretrizes da Organização Mundial de Saúde para um ar saudável. Estes números, tipicamente negligenciados, não nos devem deixar indiferentes.

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Católica Porto Business School cultiva o sentimento de pertença junto dos alunos, alumni, professores, staff e stakeholders. A Católica Porto Business School é uma das escolas-modelo no ensino e na investigação em Portugal. A diferenciação desta escola de negócios, e o que distingue os programas que compõem a sua formação executiva, assenta na experiência de ensino proporcionada aos alunos, numa perspetiva holística, em que mais do que formar técnicos, se pretende "formar gestores para a vida, com competências muito para além das partilhadas em sala de aula", conta Ana Côrte-Real, associate dean para a Formação Executiva.

"E somos efetivamente reconhecidos como uma escola que coloca o aluno no centro das atenções. Distingue-nos, sem dúvida, o sentimento de pertença que cultivamos junto dos atuais alunos, dos alumni, dos professores, do staff, de todos os stakeholders da escola. É frequente ouvirmos os nossos públicos a referirem que na Católica se vive, e transpira, o espírito de família, bem como os valores e as crenças cristãs que fazem parte do nosso ADN, e que não são partilhados por outras instituições", assegura.

Ana Côrte-Real acrescenta que a Católica Porto Business School tem outro fator distintivo no mercado: as ligações corporativas estabelecidas e a forma como as integram no portefólio de programas e de atividades da escola, o que é importante para que a procura continue a crescer.

"Somos gratos, e orgulhosos, pelo facto de sermos fortemente apoiados pelos nossos parceiros corporativos, que estão sempre disponíveis para fazer mais pela escola e por nos ajudarem a alcançar a nossa missão, que visa melhorar a qualidade da gestão das empresas, e dos gestores."

Em síntese, prossegue a responsável: "Temos uma ligação às empresas ímpar, colocamos os nossos alunos no centro da nossa atenção, formamos os gestores numa perspetiva transversal e temos, em todos os programas, uma sólida aposta nas soft skills". Há ainda a qualidade do corpo docente, que é um "pré-requisito de uma formação executiva séria e de excelência".

Há ações de continuidade e novos programas

No que diz respeito a novos cursos na Católica Porto Business School, Ana Côrte-Real relembra que numa escola de negócios "é difícil que cada ano não seja um ano de mudança e, simultaneamente, de continuidade". "E, naturalmente, o atual contexto veio reforçar a necessidade de repensar o portefólio, as metodologias e de nos adaptarmos às necessidades das empresas. Neste sentido, temos ações e programas de continuidade, e temos novos programas, novos formatos e novas iniciativas."

Ana Côrte-Real concretiza: Neste 2020 já foi lançada a la edição do Curso Avançado em Gestão Comercial tendo como novo diretor o professor Carlos Jordana, da ESADE Barcelona. A escola lançou igualmente, a PG em Fiscalidade Avançada, no Funchal, em parceria com a Ordem dos Advogados e a Autoridade Tributária. Vai lançar uma pós-graduação em Marketing com especial foco no digital, e-commerce e no retail marketing; pretende relançar a PG em Gestão para Juristas, com novo diretor, uma atualização de conteúdos e em parceria com a Microsoft, concretamente no que toca a atribuição de uma bolsa de mérito. Está ainda previsto a 12ª edição da PG Gestão da Saúde no Funchal.

Fruto do contexto, a Católica Porto Business School criou uma nova oferta online no âmbito da qual Ana Côrte-Real destaca o programa Up Side, de mentoring da Walking Mentorship, que inclui oito sessões online de uma hora disponibilizadas em formato vídeo. Nestas sessões são propostos exercícios e objetivos para cada etapa ou caminhada digital, permitindo que, no final, os participantes consigam elaborar um plano de ação e de desenvolvimento pessoal e profissional. É um programa crucial como aposta, seja do ponto de vista individual ou como investimento das empresas junto dos seus colaboradores, de forma que nesta difícil fase as pessoas encontrem foco, definam prioridades, alinhem objetivos e criem um plano de ação pessoal, e profissional.

Também em parceria com a Dynargie a escola criou a oferta de três programas online que, sob o mote "Soft Skills a Click Away" de curta duração, abordam as seguintes temáticas: como conduzir reuniões onlines; como gerir equipas remotamente; e como criar apresentações virtuais com impacto, maximizando a influência da audiência.

Por último, foi lançado o Curso Geral de Fiscalidade, com uma duração de 40 horas; que ajudará a "desmistificar" a ideia de que as questões fiscais são apenas entendíveis por técnicos especializados naquele domínio.

Um MBA que promove a carreira

Um programa que se destaca na Católica Porto Business School é o MBA Executivo. Um profissional que investe neste MBA está a apostar num programa de “liderança transformacional, assente na aquisição de competências capazes de impactar na qualidade da gestão das empresas portuguesas e internacionais”.

“É uma oportunidade para se transformar o percurso de uma carreira, expandindo os horizontes numa perspetiva transversal. Esta oportunidade é conseguida através de um sólido programa de soft skills que permite o desenvolvimento do plano de carreira individual, receber feedback de desenvolvimento e reforçar as competências comportamentais de cada participante”, explica Ana Côrte-Real.

As candidaturas para a 16.ª edição deste MBA, com início esperado em setembro, encerram em agosto.

O MBA Executivo prepara para:

• Compreender os três vetores que colocam os problemas da empresa em perspetiva: a eficiência, a gestão de risco, e a inovação;
• Conhecer os desafios da gestão das empresas em fases distintas do seu ciclo de vida: numa start-up, nas empresas em fase de crescimento, scale-up e nas empresas maduras e complexas;
• Reforçar o pensamento estratégico sob o prisma do paradigma dominante de criação de valor;
• Compreender o papel da inovação nas empresas como uma resposta a alterações de contexto;
• Adquirir “competências de gestão”, num espaço ordenado, isto é, modelo de ensino , de partilha de experiências e de iniciativas empresariais;
• Ficar preparado para os diferentes papéis de liderança;
• Passar a estabelecer um conjunto de relações profissionais e sociais entre os antigos alunos da ESADE e da Católica Porto Business School, e no âmbito do Clube de Empresas do MBA Executivo.

Na indústria do influencer marketing a congruência entre o género da marca e do influencer pode ser determinante.

Atualmente, o influencer marketing é uma indústria com um valor aproximado de 8 biliões de dólares, que deverá duplicar até ao fim de 2022, tendo adquirido uma relevância crescente para as marcas que desejam criar notoriedade, mas também uma ligação emocional mais forte com os seus consumidores, e, assim, estimular a sua intenção de compra.

Tratando-se de uma indústria com um crescimento muito rápido, é natural que o conceito de influencer tenha evoluído. Recentemente, quando escolhem um influencer, as marcas já não consideram o número de seguidores como um critério chave, dando mais valor a outros critérios, como a congruência entre o influencer e a audiência alvo da marca ou entre a imagem da marca e do influencer.

Numa investigação recentemente realizada em coautoria com Samuel Pinto Sá e Carla Carvalho Martins, procuramos compreender de que forma é que a congruência entre uma dimensão particularmente relevante da imagem da marca/do consumidor e do influencer – o género, influencia a atitude dos consumidores face à colaboração marca-influencer e a sua intenção de compra do produto promovido.

A este respeito, é importante salientar que, enquanto que o sexo se baseia em diferenças biológicas, o género é definido culturalmente e refere-se aos traços de personalidade associados à masculinidade e feminilidade.  Estudos recentes demonstraram que o género é uma dimensão fundamental da imagem da marca/do consumidor, que tende a influenciar as respostas à marca, inclusive nas redes sociais. Neste estudo, que se focou em marcas de moda, procuramos ainda compreender se a congruência entre o sexo biológico do influencer e do consumidor afeta a sua resposta ao influencer marketing.

Os resultados indicam que a colaboração entre marcas e influencers é avaliada mais favoravelmente pelas mulheres, e que há uma preferência de ambos sexos por influencers do sexo feminino. Estes resultados estão de acordo com as estatísticas que apontam que 84% dos influencers são mulheres, que as mulheres tendem a seguir mais influencers de moda e que as influencers do sexo feminino geram mais gostos e comentários.

Além do mais, os resultados indicam que quanto maior compatibilidade entre o género do consumidor e do influencer, melhor será a resposta ao influencer marketing. Por outro lado, os resultados demonstram que a congruência entre o género da marca e do influencer tem um impacto ainda mais significativo na atitude em relação à colaboração e na intenção de compra do produto promovido.

Através deste estudo, foi possível concluir que o fit entre o género do influencer e do consumidor é mais relevante para determinar o sucesso de uma estratégia de influencer marketing do que o fit entre o sexo do influencer e do consumidor.

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O método de aprendizagem baseado em projeto (PBL, do inglês Project-Based Learning) é praticado em todos os níveis de ensino e em todo o mundo. É um método maleável, que se adapta bem à atual situação de ensino, entre aulas presenciais e online.

Parcialmente inspirado nas ideias de John Dewey, o PBL posiciona os estudantes no centro do processo de aprendizagem e incentiva a procura de conhecimento a partir da realidade, desafiando crenças e práticas tradicionais sobre a educação. Desde logo, porque os professores assumem, fundamentalmente, o papel de orientadores. Depois porque, no contexto de cada disciplina, cada grupo de projeto acaba por desenhar e definir os seus conteúdos específicos. Não se trata, porém, de um método consensual, nem para os professores, nem para os estudantes.

As resistências dos professores decorrem da intensidade do trabalho que o PBL exige, dados os constrangimentos institucionais. Por exemplo, a organização semestral das disciplinas dificulta a compatibilização dos objetivos do método (realizar um projeto a partir de um problema real) com os objetivos da disciplina (avaliar conhecimentos). Já os estudantes tendem a estranhar o regime de avaliação.

A pluralidade de conteúdos inerentes a cada projeto, os regulamentos de avaliação e a gestão das expectativas, no que respeita à valorização dos projetos, são também fatores que podem gerar mal-entendidos.

Tudo seria mais fácil se as faculdades estivessem organizadas em torno de um grande projeto mobilizador das contribuições de cada disciplina. Não é essa a nossa realidade, como não o é, aliás, na generalidade dos países em que o PBL é praticado no ensino superior. Até porque nem todos os estudantes estão igualmente motivados para a descoberta, para a investigação, para a reflexão.

Os estudantes que esperam a sequência de um programa e de um manual levam tempo a aderir ao PBL. O mesmo acontece com aqueles que preferem o trabalho individual e convivem mal com a colaboração exigida quando se faz parte de uma equipa de projeto.

Nestes casos, levam algum tempo a compreender que aprendem mais quando tomam a iniciativa de definir um projeto, de procurar e selecionar informação, de conceber um produto final que o divulgue. Pelo meio, participam ainda em debates e realizam as apresentações necessárias para partilhar as suas descobertas. As dificuldades são superadas pelos resultados: melhor aprendizagem, mais interesse e participação, mais criatividade, e projetos cuja qualidade, frequentemente, surpreende.

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Hoje em dia, o consumidor pode comprar produtos de mercearia em supermercados físicos ou através da internet (recebendo os produtos em casa). O objetivo destes modelos é oferecer escolha e conveniência ao consumidor.

Nos últimos anos, o setor do retalho tem adotado modelos omnicanal, através dos quais oferece aos clientes a possibilidade de adquirirem os seus produtos ou serviços através de vários canais, tais como lojas físicas, internet ou telefone. Por exemplo, hoje em dia, o consumidor pode comprar produtos de mercearia em supermercados físicos ou através da internet (recebendo os produtos em casa). O objetivo destes modelos é oferecer escolha e conveniência ao consumidor.

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Nota: Este artigo faz parte da versão exclusiva para assinantes do Público.

É verdade que a intervenção do Estado tem permitido manter a economia à tona, mas tem de se ir mais longe. O Estado tem de tomar as rédeas e antecipar o que aí vem. Tem que provar-se empreendedor e arriscar.

Num artigo publicado na revista "Social Europe" (05/02), Mariana Mazzucato refere a importância das parcerias entre o setor público e privado. Como já é seu hábito, a autora reforça o papel de um setor público capaz e bem habilitado que escolha a direção da mudança e que, em colaboração com o setor privado, a consiga implementar.

Refere que se deve eliminar o mito da superioridade do setor privado face ao público e retomar uma narrativa de que o Estado pode e deve ser empreendedor, tendo a capacidade de criar riqueza de uma forma que (por motivos de escala e risco) o setor privado frequentemente não consegue. Concordo inteiramente com esta perspetiva e com as implicações que pode trazer para o debelar da atual crise. Por um lado, torna clara a importância do investimento público.

Se este foi crucial nos grandes saltos ao longo da história (foi o Estado que providenciou a estrutura tecnológica que permitiu a revolução digital, por exemplo), se o foi também na grande crise de 29/30 (com o investimento público a ser o motor da recuperação) poderá sê-lo agora por maioria de razão. E já o está a ser no lado pandémico (o sucesso no desenvolvimento da vacina deve-se, em grande medida, a uma colaboração internacional público-privada, sem precedentes) mas terá que o ser igualmente do lado económico.

É verdade que a intervenção do Estado tem permitido manter a economia à tona, mas tem de se ir mais longe. O Estado tem de tomar as rédeas e antecipar o que aí vem. Tem que definir a missão, a visão e o caminho da recuperação e da mudança. Tem que provar-se empreendedor e arriscar, dar um salto em frente. Não pode assumir o papel que assumiu na crise de 2011 e resolver problemas depois de estarem instalados. Tem que ser um investidor de primeira instância e não um emprestador de última instância.

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MBA Executivo da Católica Porto Business School prepara os gestores com skills para liderar as empresas. O MBA Executivo da Católica Porto Business School, que vai para a sua 16.ª edição, sofreu há três anos uma forte reformulação.

Se o MBA Internacional foi sempre uma referência no mercado, a passagem para o MBA Executivo foi o consolidar da reputação desta marca.

“O MBA ganhou mais visibilidade junto das empresas via a criação do Clube de Empresas; ganhou relevância nos conteúdos - pensados para gestores de start-ups até aos de grandes grupos empresariais; tornou-se num ensino mais aplicado, fruto de a avaliação dos módulos ser feita com base em casos reais das empresas.

A alteração do funcionamento captou alunos de fora de Portugal e de outras zonas geográficas para além do Grande Porto, o que muito enriquece o networking e a qualidade do grupo”, começa por afirmar Ana Côrte-real, diretora do MBA Executivo, que, por tudo isto, faz um balanço “extremamente positivo” do programa, atestado pelas avaliações pedagógicas dos alunos, das empresas parceiras e dos professores.

Convidada a explicar que vantagens poderá ter na sua carreira um gestor que decide fazer o MBA Executivo da Católica Porto Bussiness School, Ana Côrte-real refere que este investimento “é uma aposta num programa de liderança transformacional, assente na aquisição de competências capazes de impactar na qualidade da gestão das empresas portuguesas e internacionais”.

E acrescenta ser uma oportunidade para se “transformar o percurso de uma carreira”, conseguida através de “um sólido programa de soft skills”.

Nota: Pode ler o artigo completo na edição impressa do Jornal de Negócios de 18 de março de 2021.

Quem paga a crise? Já aqui escrevi que esta crise tem sido particularmente prejudicial para aqueles cujo ponto de partida já era mais frágil ou difícil. Em contrapartida, verifica-se que do ponto de vista económico tem sido particularmente favorável para aqueles que, antes, já estavam muito bem.

Num artigo do “Financial Times” de 14 de maio, Ruchir Sharma chama a atenção para o facto de a pandemia ter acelerado algumas tendências sociais e económicas que já estavam em marcha. Em particular, o número de bilionários tem crescido a um ritmo verdadeiramente recorde: no último ano, a nível mundial, tem surgido aproximadamente um novo bilionário por dia. Adicionalmente, os bilionários que já existiam têm visto a sua riqueza, em percentagem do PIB, aumentar continuadamente.

A riqueza total dos 2.755 bilionários listados na “Forbes” cresceu, em 12 meses, de cinco triliões (na métrica americana) de dólares para 13, o aumento mais rápido alguma vez registado pela revista. O artigo cita alguns exemplos bastante impressionantes, como o do empresário Amancio Ortega (Inditex) ou do empresário Bernard Arnaut (Louis Vuitton), ambos com uma riqueza avaliada em cerca de 5% do PIB dos respetivos países.

Em certa medida, esta evolução dos super-ricos deriva da política monetária seguida por uma parte significativa dos bancos centrais: dinheiro fácil e barato que continua a ser lançado na economia a um ritmo significativo. Desde o início da pandemia já foram injetados cerca de nove triliões de dólares para manter a economia mundial à tona. Uma parte substancial deste estímulo é dirigido aos mercados financeiros de onde “salta” para os bolsos dos bilionários. Do ponto de vista político a situação é reconhecida e vai sendo mais ou menos discutida (em baixa voz, para não assustar ninguém).

Em vários países fala-se em taxar os bilionários não só no rendimento, mas também na riqueza. Isto permitiria arrecadar receita e também ajudaria a nivelar um pouco as assimetrias. Em Portugal temos dois bilionários na listagem da “Forbes” de 2021: Maria Fernanda Amorim no lugar 608 e José Neves (Farfetch) no lugar 1.249. A viúva de Américo Amorim conta com uma fortuna avaliada em 3,9 mil milhões de euros que corresponde, grosso modo, a 2% do PIB português e que , ainda, segundo a “Forbes” ,, teve um crescimento de 20% num ano. De acordo com o “The Wealth Report 2021” (knightfrank.com), o número de super-ricos em Portugal deverá crescer 17% entre 2020 e 2025. Este cenário é particularmente grave quando olhamos para os números no outro extremo da distribuição. 

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As universidades estão cada vez menos sozinhas na sua missão de ensino e formação de profissionais. Diversas consultoras prestam serviços de formação profissional nas suas áreas de competência. No setor das tecnologias de informação, empresas como a Google ou Microsoft ministram formação sobre os seus produtos, atribuindo certificações profissionais com grande valor no mercado de trabalho. Outras grandes empresas criaram academias corporativas para a formação dos seus colaboradores.

Então, o que diferencia o ensino que as universidades oferecem do ensino dos demais atores? As universidades não se limitam a disponibilizar conhecimento. Elas próprias produzem conhecimento científico original e independente, através de atividades de investigação.

O seu corpo docente é constituído maioritariamente por doutorados, que foram treinados e socializados durante vários anos para terem independência e espírito crítico, e a liberdade científica é um valor indiscutível. A investigação realizada assenta em metodologias escrutinadas, que asseguram a validade das suas conclusões. A investigação dá origem a um ensino diferenciado e de qualidade por muitas vias, mas referirei apenas duas para ilustrar o meu ponto.

Primeiro, a investigação demora alguns anos até ser refletida nos materiais de ensino tradicionais, como sejam os livros de texto. Este conhecimento é acedido numa primeira fase apenas pelos investigadores, que o partilham nas suas redes profissionais e artigos científicos. O mundo muda muito em alguns anos, pelo que este lag faz diferença. Por exemplo, se o leitor consultar nesta altura livros de texto tradicionais sobre a Gestão de Serviços, dificilmente encontrará capítulos sobre o impacto da Covid-19.

No entanto, neste momento está em curso trabalho de investigação sobre este tema na Católica Porto Business School e em muitas outras universidades, e esse novo conhecimento foi já transposto para as disciplinas lecionadas na Escola.

Este processo de transposição de conhecimento de ponta tem que ser realizado com prudência e espírito crítico, e não pode ser substituído por uma consulta ao wikipedia ou fontes similares. Segundo, cada vez mais as organizações valorizam a tomada de decisão com base em evidências, tirando partido do enorme manancial de investigação e dados disponível a nível global.

Para um estudante de Gestão, é crítico entender que práticas funcionam e não funcionam, e em que contextos. Uma das lições que se aprende num programa de gestão é que a resposta a muitas questões é: “Depende”. Para entender quais são as práticas de gestão mais adequadas a cada situação é necessário um conhecimento que não deve provir apenas da experiência pessoal de quem dá as aulas, uma vez que esta será naturalmente restrita e subjetiva.

Nota: Pode ler o artigo na íntegra na edição impressa do Jornal Económico de 04 de junho de 2021.

É bem sabido que os algoritmos automáticos de seleção de pessoas para um sem-número de funções têm um enviesamento que potencia a discriminação previamente existente na sociedade, com preferência, em geral, para o homem branco.

Da mesma forma, as aplicações de tradução automática para línguas em que o termo traduzido tem género, têm um claro enviesamento que deriva das fontes (livros, documentos históricos) que são usados para as máquinas aprenderem a traduzir.

Se colocarmos no tradutor do Google "The Professor", a tradução vem O Professor, mas se colocarmos "The Housekeeper", vem A Governanta. Isto justifica-se, porque a aprendizagem da máquina se faz com base nos dados existentes e esses refletem todo um conjunto de preconceitos.

Se, para escolhermos alguém para um lugar de chefia, tivermos como critério quantos homens foram CEO de sucesso vs. quantas mulheres o foram, teremos que necessariamente escolher um homem, pois o número é avassaladoramente maior.

Ora, é precisamente isso que o algoritmo vai aprender e nos vai dizer: que é mais provável sermos bem-sucedidos se escolhermos um homem (branco, de preferência).

Li recentemente um artigo muito interessante sobre este tópico. O artigo, intitulado "We need more bias in artificial intelligence", publicado pelo think tank Brugel em 21 de abril, chama precisamente a atenção para este enviesamento, mas com uma perspetiva diferente.

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A sorte dá muito trabalho. Mas também pode ser simplesmente isso - sorte. No percurso de empresas hoje entronizadas, como a Tesla ou a Amazon, a sorte exerceu papel importante. Por sorte entendo a emergência de condições (fora do controlo da liderança) que, se não tivessem ocorrido, poderiam ter resultado na destruição da empresa. Brad Stone, que escreveu sobre a Amazon e Jeff Bezos, ilustrou essa realidade.

Não fora o sucesso da emissão de obrigações convertíveis, no mercado europeu, em 2000, a uma supertaxa de 6.9% - a empresa teria provavelmente sucumbido no ano seguinte, após o crash da bolha dot.com. Sem a sorte gerada pelo balão de 672 milhões de dólares, a Amazon poderia ter definhado - e não teria tido a oportunidade de fazer o que veio a alcandorá-la ao trono em que agora é colocada.

A tese da sorte é incompatível com a crença no mérito. Para quem lidera, pode ser difícil reconhecer que o sucesso também assenta na sorte. Afirmar o papel da mesma pode ser interpretado como sinal de fraqueza e pouca autoconfiança. Mas há quem tenha essa coragem. Numa entrevista recente, Paulo Rosado, fundador e líder do unicórnio luso Outsystems, enfatizou a importância da ambição e do trabalho árduo. Mas também afirmou, pelo menos 13 vezes, que ele e a empresa tiveram sorte.

Não conheço Paulo Rosado, nem disponho de evidência suficiente para fazer uma avaliação realista da sua liderança. Mas isso não me impede de sublinhar o ato humilde. Estando na mó de cima, Paulo Rosado poderia simplesmente ter jogado para a mesa das explicações do sucesso da empresa a parafernália de estratégias e esforços que adotou.

Ao reconhecer o papel da sorte, demonstrou discernimento. A realidade é demasiado complexa para se abrir a explicações simplistas. Muitas organizações bem geridas fracassam. E muitas organizações mal geridas florescem. A liderança, embora importante, é apenas um dos fatores explicativos do sucesso. Num livro sobre os autoenganos dos gestores, Phil Rosenzweig, professor no IMD, ajuda a compreender a natureza dessas ilusões.

O sucesso de uma organização depende de muitos fatores, e a liderança é apenas um entre eles. O facto de uma organização ser bem-sucedida não significa, necessariamente, que o sucesso provém de uma liderança eficaz ou recomendável. Frequentemente, o processo é inverso: usamos o sucesso da organização para atribuir qualidades excecionais à sua liderança.

Porque a equipa ganha, o treinador tem que ser bom - supomos nós. Mas veja-se a quantidade de "bestiais" treinadores que, num ápice, passam a "bestas". O que muda, nesse curto período, não é a qualidade do treinador - é o resultado alcançado pela equipa, dependendo este do treinador e de numerosos outros fatores. Rosenzweig acaba por argumentar que os melhores gestores têm consciência de duas coisas.

Primeira: a fórmula do sucesso duradouro é wishful thinking. Segunda: embora o trabalho árduo e a competência sejam cruciais, a sorte e o azar jogam um papel importante nos resultados da organização. Esses gestores não se desculpam com o azar, nem sacodem a água do capote, quando o insucesso bate à porta. 

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É um dos temas mais debatidos na actualidade, não só pela força das circunstâncias mas, e em particular, no que respeita à sua possível adopção por muitas organizações no período que se seguirá ao desejado fim da pandemia.

Mas é também terreno fértil para muitas interrogações, tanto por parte das empresas como dos próprios trabalhadores e não é possível chegar a um consenso generalizado no que respeita aos seus prós e contras, na medida em que existe um conjunto de variáveis que pode ditar o seu sucesso ou insucesso.

Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha foram os professores convidados a reflectir e a partilhar o que já se sabe e se aprendeu com esta nova forma de trabalhar, mas ambos concordam que é arriscado antecipar, com precisão, o que vai acontecer no futuro próximo.

Discutir os desafios do trabalho remoto, as suas vantagens e desvantagens e, em particular, a sua adopção ou não pelas organizações no pós-pandemia foi o mote para as intervenções dos professores Arménio Rego, da Católica Porto Business School, e Miguel Pina e Cunha, da Nova SBE, no âmbito de um conjunto de conferências temáticas que o núcleo do Porto da ACEGE está a organizar para ajudar a pensar o futuro pós-Covid.

Tema de investigação actual para ambos os professores, e de interesse geral para todos aqueles - líderes ou liderados - que passaram a trabalhar neste modelo por via das circunstâncias impostas pela pandemia, o teletrabalho não reúne consenso generalizado no que respeita aos seus prós e contras e tendo em conta os dados já existentes, fruto de variadas pesquisas que têm sido feitas sobre os mesmos, em particular ao longo dos últimos meses.

Como afirma Arménio Rego, "há resultados para todos os gostos", mas ambos os professores concordam num ponto essencial: apesar do que indicam muitas das tendências actuais, é arriscado antecipar com precisão o que vai acontecer [no período pós-pandemia] e, tal como sugere Miguel Pina e Cunha, nestes casos o melhor é seguir o exemplo de Peter Drucker, que afirmava que, sendo tão difícil prever o futuro, era antes preferível prever o passado.

Ambos os professores concordam no que de essencial é possível apurar, para já, em termos de vantagens e desvantagens desta (semi) nova forma de trabalhar, mas as suas apresentações, sendo complementares, serão aqui apresentadas de forma individual. Arménio Rego: "O trabalho nas instalações das organizações facilita a expressão da empatia, encoraja a confiança e promove o capital social, realidades que não podem ser descuradas ou perdidas na impossibilidade de uma realidade laboral presencial" Começando por tecer algumas considerações gerais sobre a temática, o director do LEAD.lab da Católica Porto Business School considera fundamental que se compreenda que os desafios do trabalho remoto em tempo de pandemia não serão equivalentes aos desafios do trabalho remoto em tempos ditos normais.

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O meu filho mais novo é adolescente e faz anos hoje, dia 5 Junho - desejo que quando atingir a idade da mãe possa festejar neste dia mundial do ambiente o sucesso que a humanidade obteve ao reverter caminhos vertiginosamente perigosos para a nossa sobrevivência como espécie.

No Porto Cuidar do solo é um dever de todos - é dele que vem o nosso sustento e assim a saúde da humanidade depende da saúde do solo. Os solos contribuem com 25% da biodiversidade do planeta, invisível aos nossos olhos, e nele são criados 95% dos alimentos que consumimos.

As suas funções não se esgotam aí - também purificam água, controlam cheias e fixam carbono, contribuindo para a estabilização do clima. Os cientistas têm a responsabilidade de dar a ver o solo a toda a sociedade, de tornar visível o que aparentemente não passa de um suporte físico para plantas, estradas ou cidades.

A FAO (a organização das Nações Unidas dedicada à agricultura e alimentação) calcula que um terço do solo mundial está significativamente degradado. Há estimativas que apontam que a cada ano uma área correspondente à produção de 20 milhões de toneladas de cereais é perdida devido à desertificação.

As causas que nos trouxeram a este estado são múltiplas: monoculturas com pouca ou nenhuma rotação, abuso de agroquímicos de síntese, compactação e impermeabilização agravada pelo crescimento urbano, entre outros. Mas talvez a perda mais insidiosa seja a da biodiversidade escondida - os organismos que fazem a diferença entre um solo vivo, fértil, dinâmico e regenerador, e um pó inerte quiçá recheado de contaminantes.

Desde há duas décadas que investigadores na Escola Superior de Biotecnologia da Católica no Porto se dedicam a desenhar soluções baseadas na natureza com vista à regeneração de solos. A biodiversidade do solo é a fonte de inspiração para soluções naturais: desde os biofertilizantes aos bioinoculantes desenvolvemos cocktails de microrganismos que fixam azoto e solubilizam fósforo (nutrientes críticos ao crescimento vegetal) e criam redes de comunicação subterrânea que distribuem água e nutrientes pelas plantas e as protegem de doenças.

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Já sabemos que o receio do desconhecido é o maior inimigo da aceitação de novas tecnologias. É por isso que convém desmistificar o que é a IA para não ceder à tentação fácil de recusar a mesma ou considerá-la uma ameaça. Muito se tem falado ultimamente de Inteligência Artificial.

Todavia, o tema está longe de ser do conhecimento generalizado e não raramente assistimos a opiniões baseadas no desconhecimento e ceticismo associado ao tema. Frequentemente o tema aparece associado à robotização e à inerente perda de empregos e por isso falar de Inteligência Artificial (IA) parece trazer uma aura de futurismo exagerado em que as máquinas dominam o homem e podem constituir um perigo à sua existência.

De facto, a IA não é mais do que a capacidade que as máquinas têm de aprender e pensar. É um termo que tem mais de 70 anos e foi usado pela primeira vez por referência a aspetos relacionados com inteligência que, podendo ser detalhados no processo de aprendizagem, podem ser simulados por uma máquina. Por norma o termo usa-se para fazer referência a computadores que são programados para aprender e mimetizar ações habitualmente realizadas por humanos. E sendo capazes de realizar ações antes desenvolvidas por seres humanos, o seu valor para a ciência e para a humanidade, de uma forma geral, é incalculável.

A verdade é que a IA pode ser usada numa miríade de atividades e muitas vezes beneficiamos desta capacidade de aprendizagem das máquinas quase sem dar por ela. Por exemplo, quando a Netflix nos indica uma lista de conteúdos para assistir, fá-lo com base nas preferências que fomos revelando ao longo das interações que tivemos com aquela plataforma de streaming.

Mas o alcance desta ferramenta vai muito além das nossas preferências enquanto meros consumidores de conteúdos. E a sua relevância começa a tornar-se mais séria, e mais sujeita a escrutínio, portanto, quando entramos o domínio da educação, da saúde, ou mesmo dos direitos humanos. E já sabemos que o receio do desconhecido é normalmente o maior inimigo da aceitação de novas tecnologias.

É por isso que convém desmistificar o que é a IA para não ceder à tentação fácil de recusa e até da acusação imediatista de ver as máquinas inteligentes como uma ameaça. É um facto que o controlo da IA deverá continuar a ser uma preocupação. Mas será a alternativa o simples descarte do benefício que a automação de processos pode gerar?

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A Comissão demorou meses a assinar os contratos de compra das vacinas. Misturou, numa negociação interminável, a burocracia de Bruxelas com a austeridade alemã. O preço a pagar está a ser caro.

O título não é meu, é da "Economist" de 3 de fevereiro, mas é muito ilustrativo daquilo que considero, em grande medida, ser um dos piores males da Europa.

Os governos nacionais estão sistematicamente sujeitos a "berros". Têm os partidos da oposição à espera de qualquer erro ou deslize (às vezes até inventam alguns), têm os sindicatos, as ordens profissionais, as organizações patronais, etc. Todos a olharem para interesses específicos e cada um com a sua perspetiva sobre certo e errado, "dos e donts".

Um governo nacional que tivesse gerido o processo de aquisição e distribuição das vacinas com a inépcia europeia estaria agora pelas ruas da amargura.

A história começou, aparentemente bem. Uma Europa unida, solidária com uma sorridente Ursula von der Leyen, anunciava a negociação da compra e a subsequente repartição das doses pelos vários Estados-membros. Esta solução dava-nos força para negociar, para conseguir volume e rapidez e para ninguém, sobretudo os pequenos, ficarem para trás.

Para um país como o nosso a solução parecia ideal. Mas a realidade da máquina burocrática europeia, sem oposição e sem crivo político, sobrepôs-se rapidamente ao ideal inicial.

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Já dizia Fernando Pessoa: “Quem pensa, ri; só não ri quem só faz cara que pensa.”

Estas são umas sábias palavras do nosso escritor Fernando Pessoa. Mal saberia o quanto estas frases se tornariam fulcrais no contexto da gestão; No contexto das organizações; No contexto da gestão de Pessoas.

Rir, sentir alegria, bem estar, harmonia, ambiente seguro, reconhecimento… Só não percebe quem não avalia o seu impacto na produtividade.

Na verdade, os estudos sobre a importância do bem estar nas equipas, nas organizações é algo que não é novidade em termos de produção científica, mas ainda  não é  um traço da “cultura” em muitas organizações. Em 2019, um artigo da Harvard Business Review, escrito por Alex Liu, tinha o seguinte título “Making Joy a Priority at Work”. E neste artigo o alerta era para que numa equipa produtiva a alegria surge da combinação de 3 factores: harmonia, impacto e reconhecimento. Todas estas dimensões dependem do perfil de liderança. E todas estas dimensões impactam na produtividade.

Mas quantos líderes assumem que na sua organização a promoção da “alegria” é absolutamente crucial? Quantos colaboradores ainda acham que as atividades de teambuilding não são importantes? Quantos alunos de formação executiva consideram as atividades de inclusão, as atividades de teambuilding e de networking as menos relevantes? Os alunos serão, se é que já não são, líderes. Os atuais colaboradores, alguns, poderão  tornar-se líderes… pelo que é urgente a promoção da relevância destas questões em qualquer espaço de desenvolvimento pessoal e transformacional.

E se em 2019 este era um dos temas relevantes, após a pandemia não tenho dúvidas que se tornou ainda mais fundamental. Todos os seres humanos precisam de alegria na sua vida e a alegria é das coisas que mais promove a coesão das equipas e das Pessoas.

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A Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa e a empresa americana, Amyris, estão atualmente a desenvolver um projeto de produção de adjuvantes para vacinas profiláticas, que têm um papel fundamental na resposta imunitária provocada pelas vacinas incluindo algumas contra SARS-Cov2.

O Centro de Biotecnologia e Química Fina (CBQF) recebeu Cláudia Fonseca, do programa "Mentes que Brilham" do Porto Canal para conhecer o projeto, o laboratório e, a equipa que está por detrás do mesmo, entrevistando João Carlos Fernandes da Escola Superior de Biotecnologia.

Assista aqui à reportagem completa no Porto Canal.

O narcisismo dos líderes é um pau de vários bicos. É por essa razão que o debate e a investigação sobre a matéria são inconclusivos. Não é possível responder de modo perentório à questão de saber se os líderes narcisistas são, ou não, melhores líderes - e se devem, ou não, ser selecionados ou promovidos. Porque várias pessoas me têm perguntado como devem lidar com líderes narcisistas, aqui partilho cinco reflexões.

#1. O líder narcisista é alguém que se tem em grande conta, se admira a si próprio e procura constantemente a admiração dos outros. Ter amor próprio é saudável e ajuda a prosperar na vida. Mas, quando exagerado, o narcisismo é tóxico para o próprio líder e os liderados. Transforma-se numa desordem da personalidade caraterizada por obsessão com a autoimagem, desejo permanente de atenção e adulação, pensamento fantasioso, e ausência de empatia pelos outros. O narcisista retalia contra quem não lhe devolve os encómios que ele julga merecer.

#2. Há, pelo menos, dois tipos de narcisismo (embora haja quem combine ambos): o vulnerável e o grandioso. O narcisista vulnerável é um "vidrinho de cheiro" desconfiado e agressivo perante quem não valida a sua autoimagem favorável. Portanto, a grande autoconfiança que este líder expressa pode esconder baixa autoestima e grande vulnerabilidade. É por isso que o líder narcisista detesta ser criticado e retalia. A consequência é que se rodeia de quem o bajula e lhe comunica o que ele quer ouvir. O narcisista grandioso é diferente. Dotado de maior autoestima, procura ser o centro das atenções, é arrogante e dominador, e pretende ser tratado como "especial".

#3. No mundo empresarial, o narcisista grandioso pode ser bem-sucedido. Mostrando autoconfiança e enveredando por projetos ambiciosos que fazem jus à sua autoimagem insuflada, é mais persuasivo - o que lhe permite ascender na carreira e envolver outras pessoas nos seus projetos. Esta ambição capacita-o para alcançar o que outros líderes não conseguem. Quando os arrojados projetos singram, o sucesso tende a ser enorme. Mas há um reverso da medalha: o narcisista grandioso subestima riscos, pelo que os seus projetos ambiciosos podem, também, ser irrealistas e fracassar. Após o falhanço, o líder narcisista pode mesmo resistir a abandonar o projeto, de modo a preservar a sua autoimagem. Consequentemente, em termos globais, os líderes narcisistas não obtêm melhores resultados do que os líderes não narcisistas. Mas geram resultados mais extremados - ora fantásticos, ora desastrosos.

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Temos uma tendência natural para a crítica, o queixume e a maledicência. Pois eu, sem lamechices e sem demagogia, vou elogiar. Em particular o SNS e os seus profissionais fantásticos. Somos um povo de gente queixosa. Temos uma tendência natural para a crítica, o queixume e a maledicência.

Geralmente esta prática é inconsequente e no momento de agir para tentar melhorar aquilo de que nos queixamos, nada acontece. E, infelizmente, não temos a prática oposta de dizer bem e elogiar quando as pessoas, os serviços e o sistema funcionam bem. Pois eu, sem lamechices e sem demagogia, vou elogiar.

Temos um Serviço Nacional de Saúde (SNS) com inúmeros problemas, mas cheio de profissionais de primeira qualidade. Somos geralmente desorganizados, mas conseguimos montar um processo de vacinação muito eficaz. A minha experiência, e a de todos os que à minha volta já foram vacinados, é muitíssimo positiva. Sobretudo no que diz respeito aos profissionais que nos estão a atender.

São, na sua grande maioria (na minha experiência na sua totalidade), simpáticos, pacientes, cuidadosos e claramente competentes. Não perdem a calma, falam de forma tranquila e segura, respondem às perguntas e dúvidas de forma delicada, mesmo quando vêm na forma de reclamação.

No meu caso em particular, se na primeira toma, apesar deste ambiente cuidadoso e profissional, senti uma certa desorganização no processo, esse sentimento desapareceu na segunda toma: melhoraram o sistema, organizaram-se e garantiram uma fluidez e facilidade que, apesar de algum tempo de espera, não permitiu que ninguém se sentisse incomodado.

Trabalham horas longuíssimas, devem aguentar o insuportável, e continuam com boa cara e a prestar um serviço de primeira qualidade. Mas este não é o único exemplo dos profissionais fantásticos que temos no nosso SNS. Uma sobrinha minha que vive fora, veio passar uns dias a minha casa. Ficou doente e num estado de fraqueza muito preocupante.

Falei com a minha médica do centro de saúde que, por haver suspeitas de Covid, me aconselhou o centro ao qual me devia dirigir. Fomos fabulosamente atendidas. 

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Mao Tsé-Tung, que liderou uma das ditaduras mais perversas da história, fez a seguinte recomendação a Ho Chi Minh, líder do Vietname, em 1966: "Segue o meu conselho: nem todos os teus súbditos te são leais. É possível que a maioria seja leal, mas talvez um pequeno número diga que te deseja longa vida quando, na realidade, te deseja morte prematura. Quando eles gritam longa vida, deves ter cautela (...). Quanto mais te elogiam, menos podes confiar neles".

O conselho está tão repleto de sabedoria quanto de veneno. Alguns líderes, para se protegerem dos perigos da bajulação, rodeiam-se de quem lhes diz a verdade, por mais desconfortável que seja. É uma postura sábia. Mas outros líderes, com pendor autoritário, encaram o conselho de forma perversa e semeiam veneno. Incapazes de lidar com vozes discordantes, rodeiam-se de bajuladores. Desconfiados da autenticidade dos encómios, ficam atentos ao mais pequeno sinal de "deslealdade" e tornam-se obsessivamente doentios na forma como lidam com as pessoas que os rodeiam. Os liderados captam o perigo e começam a competir no campeonato da bajulação: para darem mostras de lealdade ao líder, acrescentam bajulação à que outros liderados já praticam. O que ocorre no campeonato das "vivas" e aplausos dirigidos a alguns "queridos líderes" é elucidativo: ninguém quer ser o primeiro a baixar as mãos. Ser o primeiro pode ser interpretado como revelador de menor entusiasmo pelo líder - um risco muito perigoso.

Este caldo relacional e emocional ajuda a explicar a emergência do culto da personalidade. Matando (por vezes literalmente) o mensageiro da má notícia e vivendo num permanente estado de paranoia perante qualquer sinal de deslealdade, esses líderes conduzem os liderados a tudo fazerem para caírem nas suas boas graças ou, pura e simplesmente, salvarem a pele. Os liderados mais empedernidos tornam-se ridículos - mas esperam compensar essa imagem com as graças provindas do chefe.

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